HR-Transformation

Die Prozesslandschaft von HR gliedert sich unverändert in steuernde-, operative- und Service Prozesse.

In der Evolution von der Personalverwaltung bis hin zum Human Resources Management hat sich innerhalb dieser Dimensionen, insbesondere in den operativen Personalprozessen, eine enormes Aufgabenspektrum angesammelt.

Um die Transformation erfolgreich gestalten zu können, muss dieses Portfolio an den Anforderungen des Business / der Geschäftseinheiten ausgerichtet, vereinfacht und harmonisiert werden. Anschließend können HR-Prozesslandschaften unter zu berücksichtigenden Faktoren wie Effizienz, Agilität, Geschwindigkeit, etc. angepasst und/oder neu aufgesetzt werden.

Dabei stellt sich bereits hier die Frage der HR-Digitalisierung und damit verbunden der Digital HR-Strategie, der einzusetzenden Technologien und der übergeordneten HR-Strategie.

Zur konkreten Ermittlung der Bereitschaft für die HR-Transformation sind darüber hinaus der Prozessreifegrad und die HR-Organisation zu analysieren und diese in das Zieldesign einfließen zu lassen. Dieses kann auch mit Benchmark-Daten verglichen werden und auf die unternehmensspezifischen Anforderungen zu HR-Excellence, Employee Experience und New Work angeglichen werden.

Ein wesentlicher Treiber der HR-Transformation und des damit verbundenen Change-Managements ist das Delta der Prozessreife im IST Zustand verglichen mit der des Zielzustandes.

Zur Bestimmung dieses Deltas wird auf Basis der Prozesslandschaft eine Standort- und Reifegradanalyse vorgenommen. Häufig werden neben der reinen Prozessperspektive auch Dimensionen wie die „Employee Experience, Degree of Automation, Business Impact und Governance“ inkludiert.

Um eine kapazitätsoptimierte, schlanke und zukunftsfähige HR-Funktion aufzustellen ist auch die HR-Organisation nach klassischen, modernen und agilen HR-Organisationsmodellen zu betrachten und die Rollenmodelle anzupassen.

Die HR-Funktion „von morgen“ muss die sogenannte Beidhändigkeit (Ambidextrie) selbst abbilden, sprich die Strukturierung eines schlank und geordnet gemanagten Bestandsgeschäfts (run the business) und einer agilen und hoch flexiblen Innovationsorganisation (change the business).

In „run the business“ werden dabei transaktionale Themen adressiert werden, welche in großen Teams in hoher Geschwindigkeit mit einer sehr geringen Fehlertoleranz und hoher Verlässlichkeit verarbeitet werden.

Themen des „change the business“ werden direkt beim Kunden / dem Geschäftsbereich „angesiedelt“. Dort werden Veränderungsprozesse begleitet, Personal- und Führungskräfte- Entwicklung betrieben, Kulturentwicklung und die Arbeit mit den Menschen gestaltet.

Im Resultat bedeutet dies eine Anpassung des bisherigen sehr häufig implementierten drei Säulenmodell von Dave Ulrich (Business Partner, Centers of Competence/Excellence und Shared Services) und stellt somit eine besondere Herausforderung der Transformation dar.

Die HR-Transformation, als Ergebnis des tiefgreifenden Wandels, erfordert die klare Fokussierung auf die zentralen Werttreiber der Personalarbeit und die Maximierung der Effizienz. Dazu gehört auch ein reibungslos agierendes, operatives HR-Management sowie kundenzentrierte Berührungspunkte mit dem personalwirtschaftlichen Bereich (früher HR, heute P&O).

Eine konsequente Standardisierung und Harmonisierung der Prozesse, eine tiefgreifende Automatisierung, die Optimierung des HR-Service-Centers, die Verbesserung der Kundenschnittstelle und/oder die Anpassung von HR-Produkten (siehe auch HR-Portfolio) sind neu zu konzipieren.

Bei der Beratung zur Entwicklung einer HR-Excellence orientiere ich mich an dem bewährten integrativen Ansatz zur Leistungssteigerung, welcher in sieben Schritte aufgeteilt ist und dabei von einem dedizierten Change- und Projektmanagement begleitet wird.

1. Normative Fragestellungen (Megatrends, Vision, Werte…)
2. Analysen (Portfolio, Employee Experience, …)
3. Funktionale Strategien (Geschäftsfeld-Strategie, IT-Strategie, …)
4. Kritische Erfolgsfaktoren (Resourcen, Kompetenzen, SWOT, …)
5. Prozesslandschaft (Standardisierung, Harmonisierung, Vereinfachung, …)
6. Struktur und Führung (Führungssysteme, Funktionen, Rollen, …)
7. Umsetzung & kontinuierliche Verbesserung (Roadmap, Controlling, KVP)

Zur Entwicklung einer maßgeschneiderten, unternehmensindividuellen Digital HR-Strategie sind im Wesentlichen 3 Hauptthemen zu konzipieren:

1. „Guiding Principles“
2. Unterstützende Technologieauswahl
3. Zeitplan / Verantwortlichkeit

Dabei stellt die Bewertung der strategischen Optionen zu den „Guiding Principles“ in der Regel den umfangreichsten Bereich dar.

1. Kundenorientierung: Anforderungen der Geschäftsbereiche & Employee Experience / Portfolio
2. Agilität / Geschwindigkeit / Vereinfachung / Individualisierung
3. Grenzen von Big Data / künstlicher Intelligenz (KI) / People Analytics / Predictive HR / evidenzbasierter Ableitungen
4. Automatisierung / Effizienz
5. SWOT
6. Ziele, Maßnahmen & Mittel, Messgröße (KPI) zur Bewertung der HR Excellence
7. Quantitative Eckwerte (bspw. Business Case)

Grundlage der Konzeption und Umsetzung einer HR-Strategie muss die Unternehmensstrategie sein. Nur so kann sichergestellt werden, dass:

1. das HR Ressourcen- und Kompetenzmanagement / HR Portfolio
2. die Führungs- und Organisationskultur
3. der Wertbeitrag

zukunftsfähig und optimal auf den Unternehmenserfolg ausgerichtet ist.

Darüber hinaus ist zu berücksichtigen, dass – wie von diversen Studien belegt – Ergebnisse aus Veränderungsprozessen heute viel schneller erwartet werden wie noch vor ein paar Jahren. Die Anforderungen verschiedener Stakeholder und die Ungeduld gegenüber einer agilen und verlässlichen Leistungsfähigkeit von HR, welche schlussendlich den Unterschied im globalen Wettbewerb ausmacht, hat weiter zugenommen.

Dies bedeutet, dass bezüglich der Strategie Konzeption, nicht nur die HR-Leistungen, Ausstattung und Prozesse, Organisation und Kultur, auf den Prüfstand gestellt werden müssen. Vielmehr gilt es die Menschen unter dem Eindruck der stetigen Veränderung zu kontinuierlich hohen Leistungen zu befähigen und zu motivieren.